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任正非:员工觉得要感恩公司 那一定是公司给的太多

2020-05-14 11:28 点击:21次 手机 数据 凤凰

原标题:任正非:华为不需要员工感恩,如果员工要感恩那一定是公司给多了

作者:陈春花

来源:春暖花开

虽然我自己跟踪华为案例20多年,也有不同的机会与华为高管层交流,在更多的媒体中看到、听到对于华为的各种介绍,但是,与华为创始人任正非先生见面交流让我有一种更不同的认知,一种独特的感受。

从以下记录可以深刻体会任先生的“立业”之本,体悟一家“品质”企业的坚守和价值。

1、做出来是天才,做不出来是人才。

交流从姚老师谈他朋友从跨国企业跳槽到华为工作开始,这位朋友是位技术专家,他到了华为非常开心,因为华为对他没有硬性的考核,而是让他安心研究。姚老师关注地问道:这样的管理方式,是否会得不到研发结果?

任先生说,华为的容错率是很高的,放手让大家去做,在研究上要允许大家犯错误,要给时间和空间让研究人员安心去做。

假设一个新研究项目能够做出来,那华为就获得了天才;假设一个新研究项目做不出来,华为就得到人才。因为能够成功的项目非常少,所以是天才。而项目失败的研究人员,他们经历过失败,知道失败的滋味,同时努力过,奋斗过,所以一定可以更好地总结过去,不重复犯同样的错误,继续前进,这正是公司所要得到的人才。

2、金钱变知识,知识变金钱。

华为是一个有战略耐心的公司,所有的创新和尝试,都是在主航道上做出的选择,由战略做出界定。

所有创新项目的选择,已经通过战略做出筛选。这个过程,可以用两组数据来说明。据了解,华为2016年研发投入120亿美,其中30亿美元用于研究创新,2万人参与,这是一个金钱变知识的过程,这个过程就是把广泛的信息转换成与华为公司战略相匹配的知识。其中用于确定性开发90亿美元,6万人参与,这是一个知识变金钱的过程,把与战略相关的知识转化为华为的技术与产品,让华为具有持续的市场竞争力和战略上的领先能力。

华为认为,做产品不能投机,必须目光长远,投资一些不能立竿见影的项目,但是也不能漫无目的地投资。比如任先生在2008年就决定投资做一颗芯片,看华为资料了解到,当时任先生对团队说:“可能我的任期内是见不着这颗芯片上市的,但是为了长期竞争力还是要投资。”果真,到了2011年底这颗芯片才研发出来。

很多企业无法解决短期与长期发展的平衡问题,任先生的“金钱变知识,知识变金钱”的逻辑,可以给大家最好的启发。发展企业一定要有战略耐心,拒绝机会主义,一定要有长期的投入,不要只关注眼前的竞争。

3、没有基础研究,无法成为平台。

企业如果想成为平台型企业,一个核心关键是:企业需要有基础研究,需要在基础研究中做大量的投入。很多人看到华为好像做什么都成功了,从做交换机起步,接着做传输、无线、数通,现在是IT、终端,几乎把通讯领域的所有产品都做到了业界领先,这是为什么?任先生在多个场合做过总结,是因为:制度和流程、人才、文化。

这次交流又给了我一个特别的视角,华为愿意投放基础研究。一个在多个领域取得成功的企业,一定是一个平台型的企业,而成就一个平台型企业,在任先生看来,就需要有基础研究,没有基础研究,不可能成为平台企业。

4、生存依靠绩效。

任先生却从另一个角度谈了他对手机业务的看法,让我真心钦佩。他说,的确华为手机业务发展得很顺利,也非常好。但是对于华为而言,主航道外项目的衡量,还是以业绩为主。

对于主航道外项目的衡量,还需要一个更重要的维度,那就是项目本身要达到华为对于盈利的要求,以及正现金流的要求,如果在约定的时间里,达不到这两点,不管这个项目有多大的影响力,没有达成盈利预期,没有正现金流,也是会被关闭的。企业必胜的信心不能建立在远见和长期的预期中,而应该是建立在真实的绩效基础上。

5、内外合规。

企业无论从任何角度来理解都需要合规,内部要合规,外部也要合规,这不仅仅是从法律和规章的层面上去讲,还从公众规范的层面上去讲。一个企业成功之后,往往希望能够影响到更广泛的范围,增强自己的公众话语权。但是如何把握这个度,如何真正推动进步,是需要在合规框架之下来探讨的。

华为对于内外部的合规要求都是极为严格的,华为从依赖个人,到可以制度化可持续地推出满足顾客需求的、有市场竞争力的成功产品的转变,就是在任先生1997年访问了IBM等公司,决定开始管理体系的变革和建设开始的。

任先生当时就提出了“先僵化、后优化、再固化”的变革指导思想,这也是华为能够建立一套行之有效流程的关键之所在,并以此建立了自己内部合规的习惯。而“构建和谐的业生态环境,让华为成为对当地社会卓有贡献的企业公民。”我想这是任先生及华为对于内外合规的理解和选择。

6、华为是一家全球化公司而非中国公司。

一次在瑞士我们有幸见到华为瑞士公司的负责人,这是一位外籍人士,朋友问:“您在中国公司里工作的感觉如何?”这位华为瑞士公司负责人说:“华为不是一家中国公司。”这个回答让在场的中国人都很惊讶,我把这个转述给任先生,他自己也笑了,回答说,的确华为是一家全球化公司而非中国公司。

现在华为建立起了一个全球体系,华为的销售额中超过70%来自于海外市场,华为的产品及解决方案已经应用于全球100多个国家,在海外已经进行了全球架构的组织布局,按照围绕着人才设立机构的原则,通过跨文化团队合作,已经实现全球异步研发战略。

7、中国稳定的基础是制造业。

任先生总结一个国家发展的规律,比如,美国依靠石油产业奠定了自己国家的经济稳定性,英国依靠黄金奠定了自己国家的经济稳定性,而中国有13亿人口,中国需要更多的就业机会,才会有稳定的经济基础,所以中国应该和德国一样,以制造业为核心,依靠制造业的发展来获得经济的稳定性。

8、多元文化与独立的人。

谈到深圳,任先生认为深圳之所以在中国有着极为特殊性,是因为这个城市具有两个最大的特点:多元文化与独立的人。深圳的故事就跟硅谷的故事是一样的。深圳是中国最先走在开放改革道路的地方,深圳有着非常多的发展基因,开放的基因。

多元文化与独立的人,正是能够激发创新的基本条件,这也是深圳能够拥有活力,并诞生出很多创新企业和优秀企业的原因。如果深圳要保持创新的环境,同样需要保有多元文化与独立的人。

9、理想主义+奉献精神。

独立的人是一个什么样的人,任先生认为是“理想主义+奉献精神”的人。华为的几个广告一推出就引发了巨大的反响,这几个广告也是对任先生关于“理想主义+奉献精神”的诠释。

任先生说到:上帝粒子研究的最新发展,那是厚积薄发;跌倒了的乔伊娜,依然抬起头来冲锋拿冠军,那也是厚积薄发!我非常喜欢这两幅广告,亦如我喜欢“芭蕾脚”与“布鞋院士”的广告一样,理想、奉献、艰苦、奋斗,这是华为崇尚的“人”。

10、不需要感恩,只需要契约。

谈到员工与公司的关系,我们谈到了“感恩”这个词,在我们的认知里,觉得当一个公司能够给员工提供好的工作环境,获得好的收入并能够不断成长,这个员工应该有一种感恩的心。

想不到任先生不接受这个观点,他说,在华为,我们不需要员工感恩,如果有员工觉得要感恩公司了,那一定是公司给他的东西多了,给予他的多过他所贡献的。我听到这里,就问身旁的曹轶,她在公司工作十多年,问她怎么理解任先生这个说法,她的回答也给我很大的触动,她说,她更多感受到的是“责任”,而不是“感恩”。田涛也随之附和说:华为与员工之间是一种契约信任的关系,不会用感恩或者情感作为纽带。

11、华为更像军队文化。

一个企业如此强调流程,所以我们自然就讨论到华为是更贴近西方文化的一家公司,任先生没有完全同意,我谈了自己的看法,觉得华为更像军队文化,任先生确认,他认为华为的确是军队文化特质。

田涛补充说,华为更像美国的军队文化。想到美国军队,我总是会想到西点军校的22条军规,以此来看华为,的确觉得非常接近,甚至你可以认为华为本身就是一个商业军队。

12、华为最强的是财务体系与人力资源体系。

当姚老师和我问任先生,他觉得华为成功的核心点是什么?他回答说:还是财务体系和人力资源体系。”

任先生介绍说,华为的财务体系已经形成全球统一的会计核算与审计监控体系,并具有绝对的全球财务系统的领先优势。华为在15年前就已经做到“财务集中管理”,打破了法人实体概念,重新构建了公司的运行逻辑,使得华为在全球经济不济的当下,能够逆势上扬,获得骄人的业绩。

任先生对于财务的要求是如此界定的:财务如果不懂业务,只能提供低价值的会计服务。没有项目经营管理经验的财务人员是不可能成长为CFO。有效监控将帮助公司各个业务环节持续改进。规范运营才是提升效率之“本”。

13、真正的人力资源策略都是反人性惰怠的。

关于华为人力资源部分,谈到华为人力资源策略,想不到任先生讲了一句非常特别的话,他说:真正的人力资源策略都是反人性惰怠的。

任先生抬高他的手势说:企业要想生存就要逆向做功,把能量从低到高抽上来,增加势能,这样就发展了。人的天性就是要休息、舒服,这样企业如何发展?任先生正是通过洞察人性,激发出华为人的生命活力和创造力,从而得到持续发展的企业活力。

14、“在有凤的地方筑巢,而不是筑巢引凤。”

华为布局全球的能力,是把能力布局在人才集聚的地方,用华为的话来说就是:“在有凤的地方筑巢,而不是筑巢引凤”。机构随着人才走,不是人才随着机构走。是在全球找人才,找到这个人才围绕他建一个团队,不是一定要把他招到中国来。在任先生看来,离开了人才生长的环境,凤凰就变成了鸡,而不再是凤凰。

15、人是最重要的。

人是最重要的,认识到人才的价值,也要给人才合理的回报,合适的价值空间,给适合的工作环境。说一个小插曲,我们交流的会议室,是一个有着欧洲风格的房屋,我们觉得整个装饰很漂亮,但是任先生说,这是华为最早设计的办公场所,还很土气,现在的东莞松山湖总部就非常漂亮了,这个还不达标。在华为看来,人比机器重要,因此尽量把人装备好,把环境做好。

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